“十一五”以來的十年，是中國有色金屬行業(yè)持續(xù)快速發(fā)展的十年。與“十一五”初期相比，以中國鋁業(yè)、中國有色集團、中國黃金集團等大型央企為代表的中國有色礦企均從規(guī)模和實力上發(fā)生了翻天覆地的變化。但是，面對當(dāng)前復(fù)雜多變的經(jīng)濟形勢以及“新常態(tài)”下重在做強、創(chuàng)新驅(qū)動的新要求，中國有色企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)仍不牢固，轉(zhuǎn)型升級的壓力和難度很大。尤其是與必和必拓、力拓等國際礦業(yè)巨頭相比，中國有色企業(yè)的發(fā)展仍然面臨著整體滯后的問題，無論是經(jīng)營規(guī)模還是資源控制力、盈利能力、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、品牌影響力和知名度方面，均存在較大差距。
但應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到的是，企業(yè)的發(fā)展本質(zhì)上是后發(fā)企業(yè)對先進企業(yè)不斷追趕的過程。雖然中國有色企業(yè)目前和大型跨國礦業(yè)企業(yè)的發(fā)展差距較大，但通過學(xué)習(xí)先進企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，合理借鑒其成功的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展模式，充分吸取其經(jīng)驗教訓(xùn)，也能將落后轉(zhuǎn)化為后發(fā)優(yōu)勢和發(fā)展的強大動力，從而實現(xiàn)對國際礦業(yè)巨頭的追趕甚至超越。因此，研究大型跨國礦業(yè)公司的發(fā)展規(guī)律及特點，對于中國有色企業(yè)實現(xiàn)做優(yōu)做強具有重要的現(xiàn)實意義。
一、大型礦業(yè)公司發(fā)展的規(guī)律及特點
本文主要對必和必拓、力拓、嘉能可-斯特拉塔、巴西淡水河谷、加拿大第一量子等國際一流礦業(yè)企業(yè)進行了研究，并總結(jié)出大型礦業(yè)公司在其成長過程中普遍存在的五個主要規(guī)律。
1. 以全球化戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以發(fā)展中國家為重點開發(fā)領(lǐng)域
大型跨國礦業(yè)公司在發(fā)展的早期階段，由于開采技術(shù)和資金的限制，大多實行單礦種專業(yè)化、本土化的經(jīng)營模式。但在資金和生產(chǎn)規(guī)模積累到一定程度之后，伴隨著業(yè)務(wù)領(lǐng)域橫向和縱向的不斷擴張，國際知名礦業(yè)公司紛紛走出國門開展全球化經(jīng)營。
從表1中大型跨國礦業(yè)公司主要資源業(yè)務(wù)的分布情況可見，各大礦業(yè)集團除立足本土外，主要向發(fā)展中國家及欠發(fā)達國家進行擴張。其原因在于：西方發(fā)達國家礦產(chǎn)資源市場日漸趨于飽和，采礦難度加大，成本增高，且發(fā)達國家對本國資源的保護意圖較強，對礦業(yè)投資的環(huán)境保護制約和準(zhǔn)入法規(guī)限制越來越嚴(yán)格；而發(fā)展中國家的礦產(chǎn)資源儲量相對豐富，礦山勘探及開發(fā)程度相對較低，且為發(fā)展本國經(jīng)濟，大多傾向于改善本國礦業(yè)投資環(huán)境，吸引外資勘探、開發(fā)本國資源。
因此，大型跨國礦業(yè)公司在全球化階段的礦業(yè)投資及礦產(chǎn)勘查活動多數(shù)集中于礦業(yè)投資環(huán)境較好的發(fā)展中國家。
2 .把提高上游礦產(chǎn)資源儲備掌控能力作為實施全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展戰(zhàn)略的根本
礦產(chǎn)資源的不可再生性決定了上游資源儲備對礦業(yè)公司可持續(xù)發(fā)展的重要性。世界大型礦業(yè)公司在其發(fā)展歷程中無一不把儲備上游資源、擁有雄厚而穩(wěn)定的原礦供應(yīng)基地作為戰(zhàn)略規(guī)劃的基本出發(fā)點。一方面通過增加自主勘查投資，另一方面通過參股或購買已有勘探成果的方式不斷擴張自身上游資源儲量，拓展資源型礦山的服務(wù)年限。如必和必拓在逾百年的發(fā)展歷程中，始終堅持把資源和礦產(chǎn)開發(fā)作為主營業(yè)務(wù)，通過控制巨量資源不斷提升核心競爭力，以鐵礦石為例，其占有率達到10%，并與其他幾大巨頭一同壟斷了鐵礦石的定價權(quán)，從而在價格談判時始終居于不敗之地。目前，必和必拓通過遍布世界各地（亞洲的新加坡、澳洲的珀斯、南非的約翰內(nèi)斯堡、歐洲的莫斯科、南美的里約熱內(nèi)盧和加拿大的范庫弗峰）的六個專業(yè)子公司進行全球的礦產(chǎn)勘探業(yè)務(wù)。 2014年，必和必拓在勘探方面的投入達到約10億美元，占其當(dāng)年營業(yè)成本的2.44%。
根據(jù)對2014年各大礦業(yè)公司勘探費用占總成本比重的統(tǒng)計情況可見，必和必拓、力拓和加拿大第一量子等世界知名礦業(yè)公司的勘探投入普遍占到當(dāng)年營業(yè)成本的2%-2.5%左右（見表2）。
在資源掌控的基礎(chǔ)上，世界大型礦業(yè)公司普遍向礦產(chǎn)品行業(yè)內(nèi)部的中下游產(chǎn)業(yè)鏈進行延伸，提高產(chǎn)品附加值，實行縱向一體化經(jīng)營戰(zhàn)略。如巴西淡水河谷公司在對鐵礦、煤礦資源進行開采和冶煉的基礎(chǔ)上，分別與JFE鋼鐵公司在美國合資成立了加利福尼亞鋼工業(yè)公司（該公司目前為世界上最大的鋼板坯進口企業(yè)），生產(chǎn)扁鋼、復(fù)合鋼管及鍍鋅鋼板，其年產(chǎn)能達到280萬噸鋼材；與德國蒂森克魯伯公司巴西合資建設(shè)了年產(chǎn)500萬噸鋼板的TKCSA項目；與東國鋼鐵公司在巴西北部合資建設(shè)了年產(chǎn)300萬-600萬噸鋼板的CSP板坯項目等。
3. 依靠并購重組實現(xiàn)做優(yōu)做強
世界大型礦業(yè)公司主要通過并購重組實現(xiàn)資源儲備戰(zhàn)略和全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，以做大為手段，做優(yōu)做強為根本目標(biāo)。在并購重組的過程中，世界大型礦業(yè)公司可以更好地實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營和資源的優(yōu)化配置，降低經(jīng)營成本，提高效益，加強核心業(yè)務(wù)，提高企業(yè)競爭力，更好地實現(xiàn)和鞏固其在國際礦產(chǎn)品市場的壟斷地位。如必和必拓在2005年以73億美元的價格成功收購澳大利亞WMC礦業(yè)公司，此舉不僅為必和必拓增加了世界級的鎳、銅資源儲備，同時也通過新增鈾礦從而完善了公司的能源產(chǎn)業(yè)鏈。
斯特拉塔礦業(yè)公司在2001年時，僅是一個在瑞士上市的小型礦業(yè)公司，市值約5億美元，主要在南非和歐洲經(jīng)營鐵合金和鋅的業(yè)務(wù)。 2002年，該公司成功收購了澳大利亞Enex和南非Duiker煤炭價值25億美元的資產(chǎn)，成為世界上最大的熱力煤出口公司。 2003年6月，斯特拉塔公司再次以29億美元的價格收購MIM…Holdings，MIM…Holdings是澳大利亞的一家礦業(yè)公司，主要經(jīng)營的業(yè)務(wù)為焦煤、銅、鉛、鋅、銀和金。此次收購擴大了斯特拉塔公司的經(jīng)營地域，并且開拓了兩個新的生產(chǎn)領(lǐng)域：銅和焦煤。 2013年，斯特拉塔與嘉能可達成合并協(xié)議，由嘉能可通過每2.8股換1股的方式合并斯特拉塔集團。該交易成為至今為止礦業(yè)領(lǐng)域最大的合并交易，合并后的嘉能可-斯特拉塔集團將控制國際動力煤貿(mào)易量的32%，鋅產(chǎn)量的15%，并成為全球第三大銅生產(chǎn)企業(yè)，在必和必拓、力拓和淡水河谷之后成為世界第四大礦業(yè)巨頭，總市值達到900億美元。
4. 經(jīng)歷過快速成長后的調(diào)整期
各大跨國礦業(yè)公司進入礦業(yè)領(lǐng)域的時間和所處的市場環(huán)境有所不同，但大多經(jīng)歷了誕生、成長、快速拓展和調(diào)整發(fā)展等階段。企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整與經(jīng)濟發(fā)展尤其是工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展有著密切的關(guān)系。 20世紀(jì)70年代的兩次石油危機曾引發(fā)了西方發(fā)達國家二戰(zhàn)之后最嚴(yán)重的經(jīng)濟危機，國際經(jīng)濟整體環(huán)境惡化，銅、鋁、鋅等礦產(chǎn)品原材料的消費量出現(xiàn)銳減，礦產(chǎn)品國際市場價格大幅下降，全球礦業(yè)市場呈現(xiàn)“大蕭條”狀態(tài)，大量礦山被迫減產(chǎn)或關(guān)閉。因此，從20世紀(jì)80年代中期開始，世界知名礦業(yè)公司紛紛積極采取資產(chǎn)重組的方法，將企業(yè)缺乏競爭力的非核心業(yè)務(wù)剝離出去，并利用回籠來的資金重點發(fā)展核心業(yè)務(wù)，大舉收購兼并中小型礦業(yè)公司中的優(yōu)良礦業(yè)資產(chǎn)，從而強化自身的核心競爭力和品牌。英美資源公司在20世紀(jì)80年代曾通過剝離非“核心”資產(chǎn)（主要是在工業(yè)和金融服務(wù)方面的大部分股權(quán)）籌得約80億美元，同時收購價值約120億美元的新“核心”資產(chǎn)，主要包括：收購殼牌公司在澳大利亞和委內(nèi)瑞拉的煤炭股權(quán)，隨后收購哥倫比亞最大的煤礦——CerrejonNorte礦三分之一的股權(quán)，并以13億美元的凈價收購了智利大規(guī)模的低成本銅生產(chǎn)企業(yè)——Disputada，從而確保了英美資源集團作為世界領(lǐng)先的低成本銅生產(chǎn)企業(yè)的地位，并且收購了庫博礦業(yè)有限公司（Kumba Resources Limited） 67%的股權(quán)，實現(xiàn)了公司進入鐵礦行業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
巴西淡水河谷公司也始終堅持以資產(chǎn)重組的方式不斷進行積極的內(nèi)部調(diào)整。據(jù)統(tǒng)計，從2000年至今，該公司總共開展了40項企業(yè)并購活動，合計支出85.1億美元；而同一時期剝離出去的所屬企業(yè)則達到54家，回籠資金100.9億美元（其中： 2008年國際金融危機之前剝離企業(yè)21家，所涉資金為41.5億美元；金融危機后至今剝離企業(yè)33家，所涉資金為59.4億美元）。
5. 管理先進，有符合自身實際的成熟管理體系
以必和必拓為例，經(jīng)過逾百年的發(fā)展，該公司在企業(yè)管理上已經(jīng)相當(dāng)成熟：一是高效的運營管理體系。必和必拓為旗下所有企業(yè)建立了共用的ERP系統(tǒng)。該系統(tǒng)將企業(yè)的人事、財務(wù)、市場等信息模塊化，通過大數(shù)據(jù)運轉(zhuǎn)提高管理的標(biāo)準(zhǔn)化程度，減少重復(fù)工作，從而提升企業(yè)運行效率。二是嚴(yán)格的資本管理體系。必和必拓把優(yōu)化凈現(xiàn)值、資本回報率和內(nèi)部收益率作為資金管理體系的核心，通過保持健康的資產(chǎn)負(fù)債率持續(xù)獲得融資，并將資金投入到有競爭力的項目中。三是積極的資產(chǎn)組合管理體系。在集中力量并購優(yōu)質(zhì)項目的同時，必和必拓不斷進行內(nèi)部整合，積極重組內(nèi)部資產(chǎn)，從而更好地整合資源，提升效率。四是完善的風(fēng)險管理體系。必和必拓?fù)碛谐墒斓钠髽I(yè)風(fēng)險預(yù)警及相應(yīng)的防范系統(tǒng)，全面評估對企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)造成潛在影響的因素，包括外部風(fēng)險、商業(yè)風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、運營風(fēng)險、可持續(xù)發(fā)展風(fēng)險等，并通過對風(fēng)險詳細(xì)的分析提出相應(yīng)的規(guī)避措施。
二、 對中國有色企業(yè)的啟示
1, 抓住機遇，堅持發(fā)展，加快“走出去”步伐
目前，中國許多有色企業(yè)已紛紛走出國門，在境外形成了具有相當(dāng)規(guī)模的資源開發(fā)布局，為提質(zhì)增效的目標(biāo)打下了堅實基礎(chǔ)，創(chuàng)造了有利條件。下一步應(yīng)當(dāng)繼續(xù)發(fā)揮特色優(yōu)勢，深入開展國際化經(jīng)營，抓住國際有色金屬市場低迷的時機，堅持發(fā)展不動搖，最大限度地累積實力，擴大戰(zhàn)略資源儲備，縮小與國際巨頭之間的差距。
2. 抓資源、走高端，集中力量辦大事
中國有色企業(yè)應(yīng)當(dāng)在確保企業(yè)核心競爭力和先發(fā)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，通過優(yōu)化配置內(nèi)部的人力、技術(shù)、資金、渠道、社會關(guān)系等資源，進一步推進礦產(chǎn)資源開發(fā)。在不斷提升資源控制水平，加強資源儲備力度的基礎(chǔ)上，以增加經(jīng)濟效益或?qū)崿F(xiàn)成本領(lǐng)先為前提，適時推動有條件、有潛力的資源項目向其所在領(lǐng)域的價值鏈高端延伸，培育新的競爭優(yōu)勢。
3. 進退有序，調(diào)整結(jié)構(gòu)促發(fā)展
在當(dāng)前經(jīng)濟形勢下，全球資源業(yè)巨頭有些已開始從某些弱勢下游行業(yè)中退出，聚焦于利潤更加豐厚的上游開采行業(yè)。在政府對經(jīng)濟結(jié)構(gòu)進行戰(zhàn)略性調(diào)整，結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級成為全行業(yè)發(fā)展的主流趨勢的情況下，應(yīng)當(dāng)秉承“有進有退、進退有序”的原則，統(tǒng)籌考慮和處理好“進退”的關(guān)系。對于前景看好、經(jīng)營管理強、盈利水平高、發(fā)展態(tài)勢好的企業(yè)，可以按照混合所有制改革的要求，引入員工持股機制，運用股權(quán)激勵等手段，想方設(shè)法留住這些企業(yè)的經(jīng)營管理和核心技術(shù)人才，以穩(wěn)固根基，進一步挖掘其發(fā)展?jié)摿?；對于前景不看好、?jīng)營機制缺乏活力、發(fā)展包袱沉重的企業(yè)，應(yīng)借力資本市場，加快實現(xiàn)退出或讓出控股權(quán)，以減輕壓力和負(fù)擔(dān)，為轉(zhuǎn)型升級和提質(zhì)增效創(chuàng)造良好條件。
